尽管如此，艾默人们对红木家具消费还是存在着误区。

在供应商＋渠道获得竞争优势的阶段，生预服务成为企业核心的关键，这也是目前行业正在经历的一个阶段。而结果呢？数据显示：出售2011年李宁公司的销售收入为89.29亿元，同比2010年94.79亿元的销售收入下降了5.8%，净利润下降65.16%，达到3.86亿元。

所以新时期家具企业角色的再定位，发电不能仅仅只关注发展，发电为了创新而创新，再定位推出时机更要合适，不能滞后也不能太超前，企业应该有一个平衡的观点，去评价顾客钟爱的地方是什么，然后对进行微调，直到想要的定位与产生结果的定位之间更加一致，再定位是扬弃而不是抛弃。正面交锋不行，机业那就来反向思维，正如家行业中有城市包围农村，也有农村包围城市，企业角色定位没有好坏对错之分，只有合适与否。市场竞争白热化，龙电产品同质化严重，要想脱颖而出企业就必须有精准的角色定位。

气参这是为什么定位之父特劳特要写《重新定位》的重要原因。在特老特看来，艾默定位思想下企业的差异化、艾默与众不同、成为第一已远远不能应对来自新时期的挑战——然而，这不是说定位理论已经寿终正寝、该退出历史舞台了，而是说，定位也得与时俱进，升级换代，不同的时期不同的行业大环境，企业的角色定位也必须与时俱进。

在最初的成本+质量带来竞争优势的阶段，生预规模成为家具企业的核心关键

某红木家具厂工作人员：出售这边堆的这些边角料是我们红木家具加工过程中剩下的，以前这些边角料我们都是拿去卖的，一斤我们可以卖到7至8毛(钱)。结果是，发电这两家工厂最后连一个完整的柜子都做不出来。

还有个令人冒汗的业内常识，机业100家工厂转向做品牌，能成功的或许只有一家。2011年3月，龙电他炒掉了自己跟随了16年的老板——全球最大家具零售商宜家。

他们正拼命地借钱、气参贷款，招工人。店门大开，艾默却很少有人从这里经过。